目前，CHIMA正在開展“百問百答”活動，根據已收集到的醫院信息化管理者聚焦的關鍵問題，邀請CHIMA委員進行解答，以期通過專家的分布式智慧大腦，尋求破題思路。

　　當前，很多醫院選擇將全部或部分信息系統維護服務進行外包。在具體操作中，軟件運維是整體打包好，還是分包好?對此，專家們進行了解讀。

　　多系統集成的醫院，軟件運維是整體打包好，還是分別談好?

　　"專家A:

　　問題是能打包嗎?多集成的系統肯定是異構的多，異構的多才進行集成，那么異構、異廠家、異架構的系統，如何打包呢?醫院作為甲方想省事兒，交付給乙方后，又多了丙方，可能溝通更困難。所以不建議外包。還是針對性約定廠商運維最好，可明確內容范圍和個性化需求。

　　"專家B:

　　信息系統運維建議不整體打包，按合同額分別談，這樣服務更到位。

　　"專家C:

　　我的觀點是分別談比較好，信息中心才是“總集”，由一家大公司來總集很可能會傷害下游小廠商的利益，而外圍小廠商往往系統實施較快需要及時驗收，而總集項目會慢很多，另外在合同簽訂過程中很少能做到各個子項目分批次的驗收付款，對項目實際管理帶來困擾，所以信息中心別做甩手掌柜，“總集”這件事必須自己擔起來。

　　"專家D:

　　醫院的信息系統是醫院各專業各學科的業務需求實現系統，完成各業務部門專業工作，如LIS和PACS系統，分別完成檢驗和影像的業務工作，系統的建設內容都不大相同。

　　因此，如果多系統不是同一家公司的產品時，建議需要分別簽署運維合同，工作內容清晰，責任明確，否則由于不同專業不同流程和不同業務需求等情況，強行整體打包在一起，也會因為無法整體整合技術力量，不熟悉其它系統，造成推諉和扯皮，影響業務正常工作;如果多系統是同一家公司的產品，從技術力量方便整合，公司可統一和同質化管理，以及節約成本等角度出發，建議可以整體打包多系統簽署運維合同。

　　"專家E:

　　軟件運維工作是醫院信息科的核心工作之一。如果醫院信息部門沒有將軟件運維工作整體外包，應該指定專崗專人負責各個軟件系統的運維工作。為了確保醫院信息部門能掌控軟件運維工作的安全、質量和效率，與各家軟件公司分別簽訂運維服務合同將優于將整體軟件運維工作打包給某個軟件廠商。如果醫院信息科沒有足夠的人力來支撐軟件運維工作，應該首選和醫院領導層極力爭取足夠的人力資源來保障醫院信息化建設工作。

　　"專家F:

　　這個問題實際上需要了解醫院軟件建設是整體建設完成的，還是分多個公司分系統建設的。一般情況還是誰家的產品由誰負責運維，不建議統一由一家運維公司整體承包運維，雖然說這樣一來，信息科的工作就簡單了，只需要面對一家公司，但是運維公司對非他家開發的產品是很難做運維的。

　　運維的本質是解決問題，如果我們只是需要找人完成非開發性的系統運維，第三方也許還是可以的，但是現實情況是，很多的需求是在軟件建設完成后上線提出來的，我們稱為運維性開發。這樣的運維別的公司難以完成。

　　個人認為，這個問題的本質是信息科不能把控運維項目，難以推進運維工作的順利有效開展。這就需要我們在項目招標前把運維內容約定好，尤其是要有運維質量管理，并與公司的利益掛鉤。這樣才能有效的管理運維公司和運維人員，把運維工作做好，而不是舍本逐末去討論整體打包還是分別談的事情。

　　"專家G:

　　我的觀點是分別談比較好，信息中心才是“總集”，由一家大公司來總集很可能會傷害下游小廠商的利益，而外圍小廠商往往系統實施較快需要及時驗收，而總集項目會慢很多，另外在合同簽訂過程中很少能做到各個子項目分批次的驗收付款，對項目實際管理帶來困擾，所以信息中心別做甩手掌柜，“總集”這件事必須自己擔起來。

　　"專家H:

　　整體打包好，便于管理，降低成本。

　　"專家I:

　　對于較重要的軟件，如HIS、LIS、PACS、EMR、護理、集成平臺等會分別與承建商溝通運維項目。對于科室級或不太重要的系統且年度運維費不高的，如部分醫技系統，打包采購運維服務，但仍是各承建商進行系統運維。

　　"專家J:

　　應該分別簽訂協議，沒法打包，因為軟件分屬不同的公司。